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【深度】双面蔚来：李斌需要跨越的愿景与现实
在经历持续的销量低迷和一个糟糕的一季报后，蔚来对外将全系产品购车门槛拉低了3万元，对内着手营销和传播部门大规模重组。这家新势力似乎又有迹象迎来转机，但距离它上一次陷入巨大危机，甚至濒临破产的边缘，才刚刚过去三年。
蔚来重蹈覆辙不会让多数人感到意外。创始人李斌在公司商标尚未注册之时，就已经构想好一幅由汽车、全生命周期服务、数字化体验、超越汽车生活方式组成的蓝图，而这种坚持了9年的宏大叙事已经被两度证明，超越了团队的极限和资源负荷能力。
关于蔚来总是有很多争论，很少会有一家汽车公司像它一样评价如此两极分化。
喜欢蔚来的消费者推崇它的产品设计和服务，甚至会在活动上过度兴奋乃至激动落泪；但另一方面，投资者和市场却时常质疑蔚来的过度服务、成本控制以及现金流压力，总有人在预测蔚来到底什么时候会支撑不下去。
过去几年，新势力公司遇到了很好的发展机遇，他们某种程度上处于竞争真空期，推出具有科技感的智能汽车，吸引了一批年轻前卫的消费者，并通过向资本市场讲述充满想象的故事获取资金上的支持。其中，蔚来第一个在纳斯达克上市。
不可否认的是蔚来凭借互联网思维的运营模式，已经在用户服务和社群运营上形成差异化竞争优势，只是这个群体的感知壁垒过高，需要真正进入蔚来的价值体系才能感受深刻。
而蔚来长期研发和销售支出刚性难下，一旦经营节奏踩错，为远期规划而预支的成本可能会再次把蔚来拖入危机。
蔚来在最近两个月的销量都未能超过7000辆，也是其产品换代节奏把控失误最直接的后果。老一代的车型从2月基本售完，但新款车尚未接上，可卖的车只有 ET7、ET5 和 ES7，无法支撑销量增长。
好消息是蔚来在6月中旬密集发布新车，目前三周销量已突破8000辆，有望在本月重新回归月销过万俱乐部。
暂时的销量回升不代表蔚来彻底解决了危机。从根本来看，蔚来在跨越远见者和早期大众之间的鸿沟上始终没有做出明显动作，其用户池始终囿于固定的圈层。
根据鸿沟理论，高科技企业的早期市场（远见者）和主流市场之间存在一条巨大的鸿沟，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者（早期大众）的支持，就决定了一项高科技产品的成败。
实际上每项新技术都会经历鸿沟，关键在于采取适当策略令高科技企业成功“跨越鸿沟”。而蔚来和李斌似乎还没有找到适当策略。
通常一家汽车制造商早期需要依靠爆款车型形成规模化销量增长。汽车行业无比强调规模，这也是加速盈利的关键。特斯拉在2020年首次实现盈利，当年累积销量49.95万辆，基本实现了50万辆的年度销量目标。
生产效率也同样至关重要。如果福特没有发明流水线、丰田没有持续改进精益生产、大众没有激进推行模块化生产，你很难相信这三家公司会在不同时代统治汽车行业。特斯拉与比亚迪(255.700, -4.55, -1.75%)能够争相成为电动车时代的领军企业，也与它们更新生产方式和控制高溢价核心零部件密切相关。
蔚来从本质上缺少建立在理性与效率之上的制造基因。李斌更多强调的是用户服务，这与马斯克公开推崇的尽可能降低特斯拉生产成本，从而普及更多用户不同。
从李斌多次接受采访的公开资料中不难看出，将技术和效率做到极致会成功，但这似乎不能让李斌感到兴奋。他的理想不是让每个人都能开上蔚来，而是让开上蔚来的人体验到极致的用户服务。
不计回报的用户投入帮助蔚来快速打开初期市场。它将大量资源投注到用户服务、换电、社群运营等后市场项目上，直营门店的销售一度不需要背负卖车指标，只需要和用户做朋友。以老带新传递口碑，完成了前期市场转化。在最困难的2019年，蔚来忠诚度极高的早期用户“送”去30多亿元现金。
用户服务也给蔚来赢得了品牌价值和口碑。一名理想汽车员工告诉界面新闻，汽车公司都想要培育积极的用户社群和到位的售后服务，但至今没有任何一家能做到和蔚来同等的水平和声量。
正是基于从未有过的差异化服务优势，蔚来在30万元以上纯电动汽车市场占据一席之地，成为国内第一家具备豪华汽车属性的自主品牌。
另一方面，蔚来作为一家用户企业也存在隐忧，面临运营成本过高和用户圈层严重固化等问题。2022年特斯拉销售费用为1.8亿元，销量不到特斯拉十分之一的蔚来，销售费用高达105亿元，是特斯拉的58倍。今年蔚来还将要新建1000座换电站，按一座换电站成本150万元估算，蔚来仅在换电站上的投入就在15亿元。
用户圈层固化的问题更为复杂，一是蔚来瞄准的中产阶级高端消费持续低迷，二是固化圈层形成的身份认同一旦不被后来者接受，就会进而排斥品牌本身，而这种固化的社群圈层也会让潜在消费者认为进入门槛过高。
蔚来的产品往往能给体验者留下不错的印象，每次新车上市几乎很少有关于车型产品本身好不好的讨论。双电机策略、搭载4颗高算力Orin芯片以及比均价贵出一倍的图达通激光雷达等都是蔚来的加分项。多名汽车分析师向界面新闻共同表示，蔚来的硬件标配和看不见的用料相当扎实。
问题出在了具体执行层面。一直以来蔚来僵硬的定价策略都饱受争议，这不仅令蔚来用户画像高度重叠，也让这家新势力公司在面对市场变化时缺少该有的灵活应变能力。
比如在4月价格战中坚持不降价且减少用户权益，以及新款ES6最初上市定价偏高引发市场强烈不满。今年中国车市开局整体销量下滑幅度和价格战激烈程度均前所未有，外部形势的剧烈变化需要一家企业及时做出清醒的调整和判断。
李斌想要通过个性化的设计和车型来满足消费者的不同需求，这也是传统豪华汽车品牌一贯采用的做法。蔚来在车型设计、企业标识、色彩选择甚至周边衍生品的设计上都体现出了这家公司的审美。
但事实上在售的数款个性化产品不仅没有形成增量，反而由于产品矩阵过于拥挤而陷入内耗，月交付量持续下滑。一名蔚来中层员工认为：“设想是用户喜欢哪个产品就买哪个，但用户想买的是这个品牌中性价比最高的。”
过于强调个性化也导致蔚来内部存在以设计为先的弊病。据蔚来内部员工透露，蔚来车型是以设计为导向，而不是从产品角度考虑，通常产品团队要为设计做出更多妥协，“想要说服设计调整是一件很难的事情”，而这种做事风格也被带到了蔚来的下沉品牌阿尔卑斯里。
集中资源瞄准单一的空白细分市场是完成市场转变的有效举措，而蔚来却选择将资源分散，反而使主营业务营收孱弱。一个正面案例是同样定价在30万元以上的理想，接连推出三款相似度极高的增程式SUV，在特定的细分市场强化了用户心智。
一位汽车制造行业深耕多年的资深人士向界面新闻表示：“（蔚来）个性化的判断是对的，但没有能力把这个事情做对，至少在产品定义上没有做到。”
2023年蔚来预计在售的车型将达到8款之多，这也就增加了生产复杂程度并降低了供应链效率。同时，蔚来一直存在无法保障零部件供应和交付的短板。
去年被寄予厚望的轿车ET5因供应链问题，导致后期订单丢失；今年新车ES6虽然实现了上市即交付，却也因选装配置产能问题造成交付时间被拉长。
一名接近蔚来高层的知情人士告诉界面新闻，因为总量有限，蔚来从上游零部件供应商拿到的价格相对较高，也无法拿到供货优先级。
脆弱的供应链环节也直接损害了蔚来的盈利能力。汽车生意的本质是以最低的成本卖最多的车。如果产能无法充分利用，就意味着生产和采购的成本无法摊薄，也就推高了供应链成本。2022年蔚来没有完成15万辆的销量目标，第四季度向供应商赔偿了10亿元。
蔚来在供应链上暴露出的问题也反映出这家公司在现阶段的人才配置上还有很大优化空间。目前供应链方面的负责人是蔚来执行副总裁、质量管理委员会主席沈峰，他的主要经验集中在研发层面；而负责采购的助理副总裁潘昱也没有实物采购经历。
行业人脉及保供经验的缺失让蔚来在强调供应链韧性的当下更显被动。上述知情人士向界面新闻透露，在去年缺芯断供如此严重的市场环境下，已经退居二线的长城汽车(25.120, 0.19, 0.76%)董事长魏建军都冲到博世中国总裁陈玉东的办公室要货，多家汽车公司负责人出来喝酒刷脸抢芯片，而蔚来的采购负责人仍稳坐办公室，没有过多积极动作。
无法从头部供应商面获得较高的话语权，蔚来坚持自研核心零部件来摆脱束缚。比亚迪是正面案例，但花费了数年时间积累。
一家头部券商的汽车行业研究员告诉界面新闻，蔚小理三家新势力刚刚兴起之时，只有理想学习传统汽车制造商和头部供应商绑定。
“蔚来自研电机、底盘控制域没有问题，但是在一些基础零部件上，保证供应才是稳定重点。另外，如果全部自研将带来高居不下的成本。”当然长期看来，当规模足够大时自研会带来更多灵活性和一定成本优势。
目前蔚来自研的自动驾驶芯片和电池在未来一旦落地，的确能给其多出10%的毛利率，但同时也造成当前每个季度约30亿元的研发开支，是同期理想和小鹏的2至3倍。
“李斌想要所有事情一次性完成，但这很难。”一名蔚来中层管理者向界面新闻表示，研发投入的多少并不能决定企业的存续，尤其是今年市场竞争的激烈程度超乎所有人预料，让投资人与汽车公司都不得不回归制造业本质，即成本与效率，争夺订单与交付。
理想汽车创始人李想直言，如果理想三款车的总销量下降到五六千辆/月，理想汽车的整车毛利率就会变成负数。“更容易出问题的不是成本而是销量，汽车行业的属性对规模的要求太苛刻了。”
换言之，汽车制造业不能只依赖品牌服务、产品设计和用户运营等软性业务，这个行业并不相信温情与眼泪。
除了向上游产业链布局，蔚来同时还在向更多细分市场覆盖。下沉品牌阿尔卑斯预计2024年开启交付，定位更低的萤火虫预计同年三季度首发。在蔚来的乐观预测下，阿尔卑斯能够实现月交付超5万辆，承担蔚来一直无法实现的销量规模化重任。
豪华品牌可以强调个性化，不执着于打造爆款车型，但对于中端品牌来说，打造爆款车型至关重要，而这一点蔚来做得并不成功。截止目前，蔚来还没有一款称得上真正爆款的车型。
一位资深汽车行业分析师向界面新闻表示，蔚来和阿尔卑斯针对完全不同的细分市场，用户需求存在极高的不确定性。更关键的是，蔚来尚未因确立豪华品牌属性而真正拥有了溢价能力和号召力，这通常还需要两到三代人的努力。
同一企业文化，相似背景的团队操盘，“蔚来品牌都难言成功，如何确保阿尔卑斯就能获胜？”
今年几乎所有品牌都被裹挟到一场“以价换量”的淘汰赛之中。市场正在向头部聚集，未来或只有不到10家汽车公司能够存活。
外部环境的剧烈变化让资源分配的优先级和执行效率变得更为重要。蔚来2022年全年研发支出高达108亿元，高额研发投入的趋势并没有减缓，2023一季度的数据是30.8亿元。
并且，当前蔚来账的现金及等价物只有378亿元，与去年第四季度相比减少了77亿元，流失速度进一步加快。而同一赛道的理想在规模化销量下，已经能够自我造血。
蔚来最新一笔来自中东的53亿元的融资，也只能弥补其一个季度的资金流失缺口，其主要汽车业务的营收，已经难以支撑庞大的研发和销售管理费用。
李斌罕见地决定将部分研发项目推迟，同时在终端招募更多的人力卖车。重新聚焦主营业务能让蔚来更好地管理现金流状况，尤其在产品切换销量不济的当下。
上一个通过主动收缩业务完成自救的是福特，其在金融危机时采取的“One Ford”战略将资源集中在福特品牌，以采用通用化零部件和推出全球化车型，化解了一场破产危机。
目前蔚来已经有近3万名员工，远超理想和小鹏。人数倍增也带来了部门定位不清、岗位交叉重复、人员冗余的问题。在最近一次全员大会上，李斌承认执行层落地不到位，蔚来陷入组织惯性之中——过去内部效率最高的时候从上至下传导仅需3个月，但现在却要花费9个月。
在界面新闻接触过的分析师和蔚来内部员工看来，李斌性格温和却又十分固执，你很难说服他调整细微战略方向，哪怕这是来自投资人的意见。奉行长期主义的李斌颇具理想主义色彩，而上一位和理想主义绑定的企业家是罗永浩，其创办的锤子手机已经以失败告终。
通常企业创始人可以简单分为三类，第一类是技术推崇者，第二类以产品见长，最后一类擅长品牌营销。
而一流的创始人往往同时具备两个要素，比如乔布斯非常精通产品和营销，而马斯克除了懂技术，也十分擅长营销，并且其掌握技术的根本是为提升制造和效率。一位业内资深人士向界面新闻评价道，李斌擅长营销，短期获得了市场效应，长期仍要回归到汽车制造降本增效的核心。
好在此次销量危机释放出积极信号，蔚来终于开始灵活敏捷地应对市场变化，李斌也明确表态肯定会有组织效率优化、管理层优化和人员优化。营销和传播部门已经率先开始调整。
蔚来还要持续在成本控制、效率提升、产品规划、人才搭配等汽车公司核心能力上补强，并向优秀的传统汽车制造公司学习取经。
如果蔚来能够在这场电动汽车战争中成为胜利者，它很有可能成为第一个真正意义上的中国豪华电动汽车品牌；如果它后劲不足，或者持续无法形成规模并盈利，这个品牌可能会逐渐消失。
一场根本的变革或许能让蔚来真正摆脱再次陷入危机的风险。
